2017年3月，在总部权力清单(A版)发布一年后，国家电投修订发布总部权力清单(B版)。
通过先后发布A、B两版总部权力清单，国家电投在强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能的同时，生产运营职能得到下放，二级单位、产业子集团、上市公司等获得投资、发展、人事等方面的更大自主权。
这与两年前不可同日而语。两年前，刚刚合并重组的国家电投资产体量巨大，业务范围空前广泛。如何科学有效整合资源，做好万亿级资产管理，急需建立一套科学高效的管控模式与管理体系。
重组以来，国家电投法人治理结构不断健全完善。2016年1月26日，国家电投第一届董事会成立，建设规范董事会试点工作正式启动。自此，该集团董事会运作机制不断完善，董事会与党组、经理层之间的职权界面逐步厘清，运作效率不断提高。
此外，国家电投建立了专职董监事队伍，出台专门管理办法，落实以股权管理为核心的资本管理体系，二级单位董事会职权试点也随之启动。
在2017年工作会议上，国家电投董事长、党组书记王炳华代表集团第一届董事会作了工作汇报，这是该集团董事会的首次工作汇报，也是其规范董事会建设试点第一年的首次成效总结。
“经过一年试点，集团董事会制度基本建立，实现高效协调运转。我们充分发挥董事会在公司治理中的核心作用，与经营层一道，带领集团实现了‘十三五’良好开局，并在现代企业制度建设上迈出了重要步伐。”王炳华说。
可以说，通过两年的改革，国家电投集团化管控体系基本形成，新体制、新机制、新模式逐步建立，实现了从“管资产”向“管资本”的转变。
用“总部权力清单”放权
针对传统电力集团总部偏运营管理的特点，按照建设国有资本投资公司的方向，重组以来，国家电投在以建设战略管控型总部为抓手，重构三级管控体系，为二级单位放权。
第一步是建立精干高效的新集团总部。重组后，以中电投总部为基础、吸收国家核电政研、科研两个整部门等共30多名人员组建了新集团总部。原国家核电其他部门和绝大多数干部员工均留在新国家核电本部。重组后的国家电投，总部部门数量由两家企业重组前合计的36个减少为17个，人员由400余人减少为260余人。
第二步是通过制定总部权力清单，实施总部职能转型和机构改革。
2016年1月19日，国家电投公布总部权力清单(A版)，总部权力清单的发布，标志着国家电投按照改革重组方案和新的集团管控模式，朝着建设国有资本投资公司的方向又迈进了一步。
根据总部权力清单(A版)，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等更大自主权，同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。撤销整合煤、铝、新兴产业等业务管理部门，建立大的产业协同部。
总部权力清单(A版)实施以来，从源头上推动总部充分放权，聚焦五大职能，推动二级单位聚焦自主经营、利润创造。此举充分调动了总部部门、二级单位两个层面积极性，有效带动了管控改革和业务发展。
为进一步完善总部和二级单位的权责界面，今年3月24日，国家电投修订发布总部权力清单(B版)。总部权力清单(B版)确定的权力事项分为16大类、249项。与总部权力清单(A版)相比，重点突出了“分类授权”和“以放为主、放管结合”:对专业化产业子集团和上市公司，在业务管理、投资管理领域给予更大授权;对二级单位生产经营、工程建设领域下放更多权力;对国家有要求、市场风险大、集团直接承担责任的业务领域，进一步加强管理。
国企改革一大步
瘦身健体是今年国企改革的重点工作之一，其中处置“僵尸企业”、压缩管理层级、减少法人户数、化解过剩产能尤引人注意。
2017年4月17日，国家电投召开瘦身健体提质增效工作部署会。此前，该集团成立了由董事长、总经理亲自挂帅的“压减”工作领导小组，制定发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。
该方案明确10方面内容，48条工作措施，大力推进提质增效，果断淘汰落后产能和“僵尸企业”，加大业务整合、优化资源配置、努力降本增效。与此同时，立足实际压缩管理层级、减少法人户数，管理体系更加顺畅。
根据计划，到2018年底，该集团管理层级控制在3级，个别特殊的严格控制在4级;法人层级减少1至2级，法人层级控制在5级，个别特殊的严格控制在6级;法人户数减少170户，占总法人户数20%。
同时，国家电投要求上收管理层级设置的审批权限，明确集团公司负责审批所有3级机构的设立和调整，不得设置管理层级为4级及以下的组织机构。此外，明确要求对超出规定层级的法人公司逐步清理。
企业管理体系的瘦身显著提升了管理运行效率。自重组以来，国家电投即将瘦身健体提质增效和三项制度(人事、劳动、分配制度)改革作为提升发展质量、释放发展活力的“突破口”，旨在形成一套“让奋斗者上前、让平庸者靠边”的考评和人才机制。
“三项制度改革一小步，国有企业改革一大步。”王炳华在接受《国资报告》采访时表示，三项制度改革是当前改革的难点和成败的关键。在2017年年度工作会议上，王炳华又特别指出，要在二级单位董事会职权试点、制定并实施三项制度改革方案等关键领域改革取得进展。
提升企业管理创新
重组以来，国家电投不断提升企业管理创新。
2017年4月25日，该集团发布《内控合规手册》(A版)，要求集团公司上下加强内控第一道防线建设，不断提升集团公司依法合规管理水平。国家电投总经理、党组副书记孟振平在会上宣布，该集团将用3年时间，全面建成覆盖所有二、三级单位的内控合规管理体系，“5年内，集团公司依法合规经营水平居央企领先水平”。
一天之后，国家电投召开总部质量管理体系建设启动暨管理层贯标培训会。王炳华出席会议并作主题为“建设质量管理体系，推进管理突破提升，打造现代国有企业”的动员讲话。
过去一年，国家电投铺开以HSE管理和全面质量管理为主的管理创新，提高了全集团管理现代化水平。据悉，该集团在全系统推广战略管理、预算管理、价值管理、质量管理、HSE管理、风险管理、对标管理、标准成本、关键绩效管理、职位设计评价等十大管理工具。
在调整管理架构、提升管理质量的同时，国家电投还按“专业化+区域化”的思路调整业务板块架构。对核电、金融、环保、海外、科研等产业板块，组建专业化子集团，并大力推动专业化板块整体上市。调整后，国家电投的业务架构更加适应电力体制改革和集团业务多元化实际。
可以说，正是这些管控方式、管理方式的不断创新，国家电投才迸发出重组活力，在竞争对手中显得与众不同。
“如果不能触及管理方式的变革，其他所有的改革，都会变成表面化的、简单加减法的改革。”在今年4月份月度工作例会上，对于该集团管理改革的重要意义，孟振平作出如上表示。
