很难想象，来吉百利公司之前我根本没有接受过任何商务培训。在一开始的两年半时间，我没有去改善这方面，但是当我发现我的员工开始向我询问更加高深的问题的时候，我就明白我应该去参加商务培训了。我两次去伦敦商学院学习,每次大概两个星期的课程。尽管后来我成了博士,但是我还是仍然去参加那些与当时做的工作相关的培训课程。其中两门课程叫做高级主管课程和总裁课程。
在吉百利公司的生涯中,我学会了如何做一名商务人士。有些是靠培训和书本知识,而有些是在工作中逐渐培养的。
塑造吉百利文化
刚到吉百利的时候，我的职务是行政人力资源总监。公司主席和董事总经理都是外国人,还有其它一些总监。当我接管人力资源事务的时候,吉百利的情况是，对员工的管理还说得过去,但还不足够好到它应有的水平。赋予员工以挑战，鼓励他们发挥想象力，真正让他们感觉到自己是公司的一员，这些特点都还不明显。因此，作为人力资源总监的我，开始做的第一件事就是分析我们是否有可能创建一种环境氛围，一种能够把上述那些特点激发出来的氛围。
于是我开始有了将员工塑造成“吉百利人”的想法，而不是简单地做一个走过场的经理。我的想法是，不管在什么时候，员工都应该对身为一个“吉百利人”而自豪。“吉百利人”这个称呼一定要意味些什么。因此我们开始将一种人们能够辨识出来的文化因素组合起来，这样员工就会在一些情况下很自然地说：“在我们这儿不这么做事情”,或者“如果发生了那样的事情，在我们吉百利是这样处理的。”
这些就是公司文化中的因素。当然，这不是在一两年之内能够建立起来的，需要慢慢积累，在某一天，某名员工或某个部门的行为举止告诉你：他们实际上没有必要那样做，但是他们把公司利益置于个人的便利之上，置于任何其它事情之上，于是他们主动那样做。
这个时候，我明白，我已经拥有了“吉百利人”。
团队，团队，团队！
从我到吉百利那天起，我就明确表示:我们做的任何事情都必须要靠团队的努力，我们必须对团队合作有一个非常现实化的印象。假设我生产的产品在我们看来是非常好的，产品本身没有问题，但如果这些产品打不开市场，那么纠正错误的首要责任就会落在销售与市场部总监头上，因为他是直接责任人，但是我们其它参与该产品规划的经理也要承担责任。
因此，我们热心地帮助提供解决问题的方法，他也很愿意倾听我们的想法。我认为，这就是真正的团队合作。他不会说:“你们来解决这个问题吧，这不是我的错，与我无关。”这是我来吉百利做的第一件事。
当我的同事们谈论业绩的时候，我听到他们不断地说着团队、团队 、团队。这就使我明白，他们已经自我感觉是团队的一员，而且他们很享受团队合作带来的一切。
标准的两大好处
对我来说，订立标准有两大好处。第一，标准督促你高质量地完成工作，如果你把标准订得高一些，那么，这些标准就能够帮助你提高业绩。第二个好处是，标准能让每个人都清晰地明白我们说的是什么。
“这就是这件事情的标准”这句话在任何一个人脑海中都是无可置疑的，每个人都会明白我们想要强调什么。因此，如果我们中有人从我们这出发要去同斯科特城的人谈生意，那么他的言语基调会同我们这里的基本一致，因为每个人都非常明确这件事的标准。好的标准会帮助你提升业绩，确保我们口径一致。因此，我强调标准。
纪律与惩罚
我要强调的第三件事是纪律。我对纪律的定义是秩序井然，而且你所做的事情的步骤安排要恰当。现在我们看一个例子，假设我们三个人同意四点整碰面开会，我们碰面主要是因为我们每个人都要对一件事情贡献出自己的力量，要在会上探讨，但是如果我们之中两个人都在四点整准时来到了会场，另外一个人四点二十分才到，你就明白会有损失了。要么，准时到达的两个人要因为准时来这里而受到了空等的惩罚，要么我们决定不等第三个人而先开始会议，这样第三个人来的时候，我们就不得不将思路退回，重新给他讲一遍刚才的事情。这两种选择我们都有所损失。好的纪律包括了良好的时间管理和好的员工管理两个方面。所有这些我都放到纪律里面了，而且突出强调。
同员工沟通
就我目前来看，从来不会因为什么业务上的其它事情而没有时间同员工沟通。如果我坐在办公桌前正因为很大的业务难题而焦头烂额，这时候我的秘书拿着一张纸进来,放到我的桌上,我会立即停下正在做的事情,马上察看是什么东西。如果是要求我做决定或者有关员工私人的事情，我会立即接过来,马上就地解决,或者我会把这件事写在我的时间计划表前面并且说:“你瞧,我不能放下正在做的事,但是等这件事一处理完我就会立即过来。”
这是因为任何关系到员工的事情，如果他们要依赖于你作决断，那么你的决定多拖延一秒，也许就意味着另一个人多一分钟的痛苦。我想这是一个对人尊重的问题。如果你尊重一个人，那么你就不想让他不舒服或者抓狂。
最后，你知道将军是如何打仗的吧。在军队里，他们待在后面，让军队往前冲。对我来说这的确是好的纪律，也是个不错的领导军队的方法，但是在做工作的时候，你需要冲在员工前面领导他们。我一直致力于此。
