夏万强——工信部中小企业将抗体检高级顾问，2008年度十佳杰出讲师
夏万强：各位大家好。作为安庆这边的中小企业确实很幸福，在其他各地中小企业要提升管理，要学习管理的方式，绝大多数都得自己到外面去报名学习，很少有以市政府领导班子为主题号召大家一起共同学习的机会，今天讲的内容一共分为两大部分，一是目前中小企业面临的环境；二是企业内功——速度与安全。
其实无非是大环境势头更加严峻。这时候我们在这里简单地看一下，这里有两个数据。一个数据是5.4%，一个数据是3.2%，各位对这两个数据有没有感觉，这两个数据分别表示什么意思？一是CPI指数，CPI指数根据发布的CPI指数可以看到是5.4%。下面3.2%表现什么？我们可以看到，从流通环节上来看，生产资料的材料采购上涨的百分比也比较大，同时人工成本也在不断地上涨，在这里可以看到综合的CPI指数逐步上升，但是我们我的3.2指数指的是银行利率。我们可以看到同样的一笔钱存在银行里利率跑不过CPI，这是目前的大环境，这样的大环境给企业生存带来什么样的困境，特别是涉及到出口性企业，哪怕是没有出口性企业，生产性企业带来的挑战是巨大的。主要的巨大来源于几个方面。
第一是原材料的价格上涨，在座的除了事业编制的单位以外，只要是企业，特别是中小企业，在这里感触特别深刻。原材料的价格上涨直接会导致产品综合竞争力下降以及材料上涨带来利润下降，企业生存更加雪上加霜。
第二是劳动力成本上涨，这对于劳动力来说是好事，但是作为广大的中小企业家来说，这个问题成为了我们的难题。
第三是人民币、利率资本因素也直接造成了成本的上升。这些综合因素我们可以看到，应该说我们的生存环境日益在恶化，我们今天还跟我们的朋友在讨论，在这么有竞争压力的环境下怎么样生存。第一要么适应环境，要么被这个环境淘汰。我们来看一下作为这种通胀下的小企业如何应对，领导和专家都讲了这么多，其实要应对这种环境持续的发展，有三个环节我们可以应对。一是有更多的钱，刚才中行的领导以及各位专家也都讲到了外部资金引入了一些方法策略。我们今天在这里就会围绕内部资金解放深入地讲一讲。第二还得要有人，那么人主要体现在管理思路上，我们要有先进的管理模式，才能够在这个恶劣的环境下竞争。
应对中小企业通胀环境下的竞争我们可以看到：第一是促进内部管理，第二是产业结构升级，我们在这里圈出重点地来看一下内部管理升级。我们得勤练苦功，今天上午我看了证券要闻里发布了三条消息，一是十八大一中全会公布了新的中央领导班子；二是汽柴油价格下调三百块钱；三是2472家上市公司当中，截止到三季度，应收帐款的增长是翻倍，其中有339家是翻番的。另外133家翻番都不止，133家企业在应收帐款的压力下陷入经营困境。从企业发展的规模以及内部管理来说，应该说还是我们学习的楷模，他们在经营的过程当中都陷入了应收帐款的困境，在座的各位我们来看一下，应收帐款究竟会给企业带来哪些危害？钱被占用了，但是钱被占用了仅仅只是一个现象，一旦钱被占用之后给企业带来哪些影响？一是经营陷入困境，二是利润或者坏账发生的可能性上升，利润受到的影响非常大。我们刚才说到的，证券要闻里133家企业当中，他们的应收帐款占到利润总额的三倍以上，这个数据如果是发生在在座的各位头上，它会给我们的企业经营带来什么样的风险，甚至有可能是灭顶之灾。
勤练内功的第一招内部管理升级。从快速响应市场，做好企业内控，提升企业的核心竞争力，关键是如何做好内部的运营管理。作为快速的响应市场策略，一个实现的手段，一共总结了三块：
一是内部协同。在国内有很多流程受到传统的影响，受到不良作风的影响，有一些审批流程，有一些消息等等之类一直都比较滞后。所以我们在这个时候会看到，特别是工业企业当中，采购销售流程长达一到两天。
二是产业整合。有很多企业已经做到了客户自动捕获的功能，你下游的客户他的销售状况怎么样的时候，你坐在家里都已经一清二楚了，需要对你的客户进行什么样的捕获。我们可以看到沃尔玛作为这么大的全球性连锁超市，他的物流周期能够控制在三天以内。这个时候这种上下游资源信息共享可不是靠吹出来的。
三是移动办公。
一、内部协同包括：
一是OV软件应用，二是管理软件应用，三是加快效率。以财务工作为例，我们眼下的一个现状是什么样的？在国内中小企业当中说到在座也许有财务的从业人员，说到财务工作者的职能是什么？一是核算企业的数据，二是提供企业决策的数据依据。可以看到实际上我们国内的财务核算大量的时间耗用在了交易业务处理，也就是核算企业经营数据上，只有少量的精力，或者提供的报表，都完全不能够为企业提供决策。为什么？因为他们提供的报表都是假的，或者都是不准确的。这就说明了我们在业务处理和财务处理的过程当中转型需要更多的科学数据来作为决策依据。这时候提高财务和业务的处理效率就显得尤为重要了。我们在三大轴承厂投标的时候，曾经有人说如果你们谈到我们要通过手段来增加收入，降低成本而产生利润的话，那你就不用讲了，那么我们回过头来看一下，广泛的中小企业，作为企业而言，可能大家会说，如果我不谈提高收入，降低成本，产品利润，那我来谈什么增加利润呢？学过财务的人都知道，利润的产生除了跟收入和成本有关以外，还跟周期有关。这往往是我们的企业决策者、企业家忽略的问题，一个核心的问题就是周转率，也就是一年的经营次数。在我们的单次收入成本维持不变的情况下增加经营次数，也是利润增加来源的主要手段之一。如何缩短企业经营周期呢？我们在这里就可以看到，第一缩短采购的周期，第二缩短销售周期，第三缩短内部核算生产和库存管理的周期，第四缩短收款周期。从而能够降低经营周期，提高经营次数，为企业的利润最大化做贡献。这时候效率就显得尤为重要了，第一是财务核算的效益。
二、产业整合。上下游的信息共享可以提高客户的满意度和业务的效率。
三、移动办公。方便处理，又通过业务管理。
做好企业内控怎么做，怎么实现？我们分了三个小部分跟大家阐述。
一、订单驱动。从单、料、钱这三方面来提升我们的管理，我们可以看到跟单很容易理解，我们的销售订单的执行情况，这块作为企业管理者，作为企业状况的了解，这笔销售订单进展到什么情况，原料采购的情况怎么样，以及入库的情况多少，生产了多少产品，发出去多，以及有多少已经结算了，有多少钱还没有收回来，这是我们针对销售订单了解的情况。从这些指标当中可以把握某一些重要的销售情况管控，实现物质的管控，这也是中西方管理模式上的差异。过去在企业的管理当中更多关注的是结果，一个月下来销售指标是多少，费用指标是多少，利润指标是多少。但是往往却忽略掉了过程如何实现，这个国政当中会不会出现僻陋，这是企业家和领导所共同关注的问题。跟钱这一块我们眼下可使用的资金有多少，以及预期收回来的资金有多少，钱外部资金的来源是一方面，就在四月份的时候，我个人的一个发小创业，从事塑胶行业的生产。四月份的时候经营陷入了一些困境，去银行申请了贷款。但是经过一系列的评估之后退回来了，因为风险系数太高，银行也不太愿意给他放款，我们在立场上也可以理解。那怎么办呢？银行借款做不到，希望破灭了，其实经过仔细的分析之后钱在哪里，钱在他客户的兜里，只是他没有掏出来，经过长达三个月内部管理的梳理，发现第一是解放出来了将近2%的库存资金，压根不需要囤那么多原料。囤那么多的原料愿意吗，那也是没办法，员工囤少了就面临着停工的影响，这时候对于物料采购计划的准确性就显得尤为重要了，我们通过手段提高了企业的物料采购计划的准确性，从而降低了将近20%的库存资金。说到这个库存资金我们各位领导要去关注了，有可能在座的有人会说，会计送过来的报表看不懂，库存商品多少这个代表什么意思，库存商品原料等等这些就是我们所说的库存资金，这一块如何降低就是我们所说的通过合理的备料，科学地采购来降低库存资金，应收帐款降低20%，一下解放出来五百多万的经营资金。预期去银行贷款没有这么高的预期值，所以短短三个月的时间拿到了不少的资金，从自己和客户的口袋里掏出来一大笔，这是我们所说的第一点当中跟钱的方式方法。
通过订单驱动提高企业的运营效率，这跟我们的利润有关的。在这里我们可以看到，第一采购进度加快了。第二生产周期缩短了，因为有更合理的库存了。第三销售报价也更准确了。第四仓库管理和财务处理的效率更高了。这一片内容是在《哈佛商业评论》里的一篇文章，从这里我们可以看到大大地提高企业运营的效率。
二、三帐同管。
第一库存、第二资金、第三往来。这也是我们企业管理者和决策者需要关注的几个要点，眼下国内的中小企业应该说在这个环节上提升的空间还非常大，我们来看一下眼下的现状，往往业务的和财务的对不上，财务的和往来的对不上，这个基本上已经成为中小企业在内部的很大问题。为什么会出现业务和财务对不上？这个跟我们目前一系列的业务形态，和我们过去的一些业务模式有很大的关系。早在2004年的时候，高我十多届的师兄自己经营一个小岛，他们早在零四年的时候曾经经营碰到了很大的困境，由于业务帐和财务帐不同步带来的风险，陷入困境发现超过一年以上的往来帐比例超过60%，占有六千万的总额。超过三年以上的占有30%以上，甚至超过五年以上的应收帐款都占有10%。各位老板你们的钱放在别人兜里，放了五年之后你觉得还能拿回来吗？拿回来的概率已经微乎其微了。我跟大家也有过类似的经历，零四、零五年负责海南分公司，我们的财务是北京总部派过去的，第一年接手的时候因为是新的总经理负责，跟财务有很多磨合，其中换了三个会计，换第一个会计的时候因为我要求人家报往来帐分析和库存的存货分析，这体现了往来帐的时间和额度，专业的术语叫做信用额度和信用期限的客户，哪些客户他的欠款已经超过了信用期限，那些超出了额度，需要做进一步的清理。另外库存的分析我们需要分析哪些是我们卖得最好的，我们贡献最大的客户在哪里，最佳的市场在哪里。我们会计做了两个礼拜之后主动提出来辞职，为什么辞职？工作量太大，我做不了，需要另请高明。第二个会计人员努力地实现了这样的要求，但是依然认为说你要么再给我加一个人，要么换一个能干的，要说换人做得了主，加人做不了主，因为我是分公司的，跟自主权有限，那没办法又换一个，换完了之后通过三四个月的经营状况我们可以看到一是达到了同样的，大大地降低了往来的风险，坏账的发生几乎降到了历史的最低，库存的占用也降低到了历史的最低，并且我们的经营方向也更加清楚了，我们的客户群体长的什么样的，我们需要什么样的产品来满足他，我们的经营就更有经营的决策，更加有了科学的依据。有了数据作为依据的时候，企业经营风险就大大降低了，这也是我们中小企业需要去完善的几个环节，我们财务人员的诉苦几本帐翻来翻去总是对不齐，这种情况非常多，通常怎么解决的，老板扣财务的钱基本上没有发生过。如果换了我我肯定会扣，但是扣业务人员的钱是很普遍的，业务人员一旦款项收不过来，要么扣奖金，要么扣得更狠，这样扣就没扣了，所以团队的满意度是非常低的。我们可以看到，从美国的收帐协会数据统计可以看到，超过半年以上的不良赊销能够收回来的成功率仅有57.8%，超过一年以上的回收成功率低于26.6%，超过两年以上的为10.6%。一旦收效周期超过两年以上就没有什么希望了。我们通过这个现象就抛出了几个要点，从哪几个角度，哪几个角色里去管理和降低我们的风险，因为经营的风险就清楚了，赊销有利也有弊。这时候我们要通过合理的控制来降低赊销风险带来的弊端。
解决的方案既可以通过软件实现，也可以通过管控的思路来实现。通过软件那就很简单了，只需要设置好相关的信用期限，然后再设置好相关的信用额度，他通过一套体系可以自动地做预警和催款。
管控的思路来自于哪些方面？第一是先确立相关的信用标准，也就是说建立起一个信用管理体系出来，特别是烟海区域很多中小企业的一些企业家都比较年轻，改革开放也就几十年，通过改革开放以后成立起来的中小企业。你还别说企业管理管控体系，就连信用管理是什么人家都没有去关注过，都搞不清楚，更别说建立起一个信用管理体系。这时候我们信用标准的确立就显得尤为重要了；第二往来对帐，缩短核校周期，按周按月进行三帐核对的同步，以及应收跟催的业务，这一块主要针对收款和回款处理；第三通过帐龄分析进行控制，包括库存预警来分析。这三部分针对应收思路试前先做信用的确立，试中再做业务的控制和彰武的核对，试后进行帐龄的分析，从而确定出催收以及收款的明细。
企业对可用量均缺乏准确把控。这个在沿海区域特别多，江苏一个产值五千万左右的企业，库存商品加原材料所有的存货接近1200万，等于125倍的日用量。这个数据在我们在座的企业当中数据也许陌生了点，但是比例一点都不陌生，我们可以看到一年的产值也就五千万，存货接近1200万。存货的比例高达24%，甚至在座的可能有比这个24%更高的。全球，特别是欧美国家，作为他们的一个标准是在10%左右，而国内的中小企业远远大于这一系列的健康指标，一个企业他也有健康指标，作为我们人有一系列的健康指标。经过分析发现六个月以上未动的物料约150万，三到六个月以内的240万，一到三个月未动的物料430万。作为企业管理者你关注企业的相关数据、利润、可用资金的同时，也需要关注这一系列的指标。同样的道理我们可以分析，我们的应收帐款六个月以上各自是多少。我们既然已经知道了这么样的结果，就来分析一下我们真实的库存是多少，以及真正的可用量有多少，形成这个呆滞积压的原因是什么，以及产品的平均库龄和周转情况是多少。是错误的计划造成的，还是业务的需要造成的，这个我们就需要进行分析了。作为库存这一块它的管控思路有哪几点呢？首先第一如何来制定相关的物料需求计划，准确的计划来源于很多参数，这一系列的参数包含了在途的、采购的、销售的等等，我们在这里通过库存的管控可以进行相关的分析。
三、模式可选，定岗、定责、定权。通过去设计相关的业务流程，以及规范的权限来降低经营的风险。
下面我来提一个小问题，回答对了有奖品。问题是企业需要的三本帐同步，指的是哪三帐？作为小小的管理问题，大家去思考一下哪三帐。
最后祝各位企业家，祝各位老板生活幸福，家人幸福，企业幸福，谢谢大家！
