01、企业如何进行研发管理体系建设
参考江苏省生产力促进中心贝京对《企业研发管理体系要求》（DB32/T 2771-2015）的解读，以及国内其他研究人员对研发管理体系建设的研究，完善的企业研发管理体系建设过程应包含如下几个方面[1]：
一、研发现状调研与诊断
调研分为现场调研和与企业各层管理者沟通形成的调研，其目的是为了准确掌握企业在研发管理工作开展方面的现状，为诊断提供可靠和丰富的信息。诊断时应从企业研发管理现状、组织结构现状和研发资源配置现状等方面进行。调研结果直接影响诊断的准确性，因此调研的覆盖面要尽可能的广，除了企业内部与研发相关的部门之外，还要向企业的相关供方和客户端拓展，同时也要考虑到政府监管机构和相关行业协会。
在调研的各层级上要分别把握好各自调研的重点，如基层人员的调研要抓住企业研发活动的实施情况，中层管理人员的调研要关注企业研发活动的落实与管理情况，对企业高层管理人员的调研更重要的是摸清企业研发方向与企业战略的匹配性问题。
二、制定体系建设计划
在进行研发现状调研与诊断的基础上，根据调研与诊断的结果，进行总体规划，明确体系建设任务和目标，同时确保与企业现行战略保持一致。对于建有并运行多重管理体系的企业还要考虑到与现有体系的融合，以及该体系是否满足产品的要求。此外建设进度应明确各时间节点并做好跟踪，对于责任分工的落实情况要做好监督和考核。
三、设立研发组织机构
企业应根据自身的情况，设立专兼职的研发管理机构并配备专兼职的研发管理人员，同时设立以企业最高管理者为首，研发过程所涉及的相关部门领导参加的企业研发管理委员会，来负责讨论、协调、审批和决策重大研发问题。
没有企业高中级管理人员参与的研发活动将会陷入一种放任式的状态，成为类似西方的第一代直觉型研发，因此建设一个科学合理、职责分明，权限明确的研发组织架构是确保企业研发活动有效实施的首要因素，同时企业最高领导者直接主持、研发活动的各相关部门领导直接参与的研发管理，将能更有效地将企业研发活动融入到企业整体经营战略当中。
四、文件的编写与发布
体系文件是标准要求的体现，是企业沟通的意图，是活动的统一准则，它为评价研发活动运行的有效性提供了依据，也是对相关研发人员进行培训的统一教材。因此文件的编写首先应符合企业实际状况，简单易懂可操作；其次是确保涵盖到研发管理的整个环节，且各环节之间要相互协调一致；此外在遵守企业所处的行业法律法规外，同时也能体现企业自身的要求；最后所有文件的编写与发布必须符合企业的文件管理规定。
五、培训
培训是企业进行研发管理体系标准贯彻的开始，它贯穿整个建设过程，是研发管理体系建立、运行、维护和持续改进的基础，企业应确保与研发相关的所有参与人员均能接受到全面和持续的培训，而且在培训时要考虑到不同层级人员不同的关注点。
对于不同层次人员培训要有不同的侧重点，高层管理人员重点强调研发管理体系建立的意义，中层管理人员重点阐述研发管理体系基本思想和建设方案，而基层一线与研发相关人员要做好对研发管理体系标准要求和文件组成等方面内容的解读和贯彻。培训结束后要对培训的效果进行评价，确保达到预期要求，以避免对体系的顺利运行造成影响。
六、研发管理体系运行
在企业研发管理体系正式运行之前，各级领导首先要做好逐级的动员活动，让参与者了解到推进该项工作的重要性和利害关系，其次是对照体系文件要求明确和完善各岗位人员职责，并进行细化，让参与和所涉及人员熟悉和掌握各自岗位工作的要点和流程运行模式，最后是按照研发管理体系标准和文件要求进行运行。
在运行期间对产生和发现的问题要及时和如实进行记录，为进一步修订和完善该体系提供必要的信息支撑，从而确保企业的研发管理体系能得到长期有效的运行和实施，为企业整体战略目标的达成助推一臂之力。
七、研发管理体系评价
研发管理体系评价是对涉及研发活动的相关过程是否满足评价依据的一项验证性活动，评价的内容是用作依据的一组方针、程序或要求有关的并且能够证实的记录、事实陈述或其它信息，其目的是对获得的评价证据进行客观反映，确定其满足方针、程序或要求的程度以采取纠正、预防和改进的措施。
研发管理体系评价分为自我评价和外部评价，自我评价可按过程以滚动方式进行，每次只涉及一个或几个过程，但在一个评价周期内（一般是1 年），必须完成所有过程的评价，而外部评价通常在数天时间之内完成。评价的依据包含国家相关法律法规和研发管理体系文件的要求，在实施评价活动时，必须坚持实事求是、独立和公正的原则。
八、改进
研发管理是企业的一项核心工作，需要不断地进行优化改进，以提升管理水平和技术研发水平，企业应采用适宜的方法监控研发体系运行情况，坚持进行持续稳定的动态改进，以应对企业内外部不断变化的环境，从而达到提升研发绩效，增强企业的市场竞争力的目的。
研发管理体系改进一般包含持续改进、不符合与纠正措施和预防措施三个方面。持续改进利用数据分析的结果、变更、管理评审输出、识别的研发风险和新的研发机遇等几个方面对研发管理体系进行实施改进；不符合与纠正措施则利用评审存在的问题来确定问题产生的原因，评价确保问题不再发生的措施需求，确定和实施所需的措施，记录所采取措施的结果和评审所采取纠正措施的有效性等几个方面来实施改进；预防措施包含确定潜在不符合及其原因、评价防止潜在不符合发生的措施的需求、确定并实施所需的措施、记录所采取措施的结果和评审所采取预防措施的有效性等几个方面来实施改进。
02、常见问题及对策
一、缺乏系统的认识
虽然国外对研发管理理论的研究有了较长的历史，研发管理已经发展到了第四代，但是目前我国较多的企业高层管理人员对研发活动的重要性认识还不够，研发人员可支配的创新资源不多，所以大多企业实施的研发活动还是以改进和仿照为主，取得原创性成果的不多。
究其原因在于企业的研发活动需要较大的投入，所承担的资金成本、时间成本和机会成本等风险较大，而进行改进和仿照所需的投入较低且见效快，如果改进和仿照既能为企业带来较高的收益，又能避免法律方面带来的风险，那企业将会更加倾向于进行改进和仿照。
因此，除了企业高层管理人员要提高认识放远目光，将研发管理提升到战略层面外[2]，还要政府主管部门加强引导、加严监管以及加大对研发技术侵权的打击力度，同时在研发投入上特别是对一些中小型企业还要给与更多的支持[3,4]。
二、缺乏适用性人才
研发人才是实施研发活动过程中最重要的因素，企业人才的来源主要是通过外部引进和内部培养两个途径。目前不少企业在人才的引进上花了大力气，而忽略了内外部人才的协调发展及培养，因此极易陷入外来人才留不住，内部人才养不住的窘境，而一旦企业研发人才断档，必将会导致研发经验积累产生断档，影响企业发展。
因此在引进外部人才时，企业不仅要注意引进人才的匹配性问题，也要考虑到引进人才的后续培养规划，尽快让他们融入企业，千万不能让引进的人才处于散养状态，否则不仅会浪费企业的人力资源投入，也会对其他人才特别是企业内部培养的核心人才产生不利影响。
对于企业内部培养的人才，一般情况下他们对企业的经营状况比较熟悉，已经较好的融入了企业，基本上已经不存在不匹配的问题，但是如何充分调动他们的工作积极性是需要重点考虑的事情，这需要企业制定科学合理的人员薪酬结构、绩效考核方式、明确的岗位职责、清晰的职务晋升及任职资格评定条件等一系列制度，来促进企业人才队伍的建设，从而打造出一支适用于企业发展且稳定高效的研发队伍，来满足企业发展的后劲。
三、缺乏科学的管理
企业的研发管理体系建设，不仅需要高层管理人员的正确认识和大力推进，也需要配备合适的适用性研发人才，更重要的是还需要对之实施科学的管理，因为只有这样才能更有效地实现企业的战略目标。
而目前部分企业存在的现状却是研发部门在研发活动中单兵作战，产品研发过程只是片面的从技术层面来考虑问题，或者研发活动任由研发人员自行决定，这样导致的后果就会出现与市场不接轨的无效研发、重复研发、过度研发、研发烂尾、研发效率低下以及研发上市的产品存在瑕疵需要后期投入大量的人力物力进行善后等诸多问题。
因此为了确保组织的研发活动能有效的运行，增强组织的协同效用，将有限的资源输入得到最大化的输出，对研发活动进行科学的管理是必不可少的。但是由于缺乏对管理的认识，不少企业认为管理就是引进一套管理体系或者是照搬一些知名成功企业的管理模式，那样导致的后果可能只是给企业多了一个负担或一个摆设，这些其实都不是我们的初衷，先进的管理体系或管理模式企业可以引进，但引进之前要做好充分的调研论证，引进之后再采用先僵化后优化再活化的手段，让其能与企业实际状况融合，在实现组织的目标上产生作用，让企业得到不一样的收益，这样才能充分体现出管理的效用。
