在当今的经济环境影响下，企业的管理问题需要被重新审视，尤其是如何激发组织内个体价值创造，管理知识型员工的问题。
最近，很多干人力资源的同事问，绩效管理是不是在互联网时代已死？Google是如何用OKR进行管理的？互联网公司时代如何进行组织管理？
这些问题确实是当前较为热门且重要的话题，特别是在中国传统行业面临转型、互联网蓬勃发展的今天，行业的边界被打破、生产者与消费者的边界被打破、企业的组织边界被打破，管理问题被放置在更大的生态组织系统中重新审视。
这让我想起了“绩效主义毁了索尼”这篇文章。其实这篇文章并没有把绩效主义说透。
在中国的很多企业普遍存在两种现象，一种是企业执行力不到位，尽管外部聘来了不少专家人才，可企业的体制和机制不转变，来任何人才都没什么卵用；一种是执行力很强、管控程度很高，但企业死气沉沉，员工普遍缺乏活力，这个时候领导又埋怨员工创新性不强。
其实，所有的组织都离不开“管理控制”与“个体活力”如何权衡的问题，这是企业管理的基本命题。
因此，不少管理学者、企业老板、职业管理人提出：激发个体价值创造，也就是德鲁克说的,知识型员工的管理问题。
这个命题如何解读呢？也许可以从以下四个角度分析：
一、分享利益会得到更大的利益，由雇佣意识转变为合作意识，树立“共享价值的企业理念”很重要。
二、对于管理控制，一是对目标的控制，这个时候确保战略聚焦稳定、战术机动灵活很重要。另一个是对人选的决策，这是控制的根本，导向很重要。
三、对于后工业社会而言，创造新的工作是组织的应有之义，是管理控制的重要组成部分，因此，建立“改善系统”很重要，要不断的改善所做的每件事情。
四、一流的业绩是靠员工的积极性创造出来的，每个组织必须学会创新，而且创新能够应该组成一个系统的过程，给员工授权赋能、为组织设计管理机制才是关键。
限于篇幅所限，今天只谈第一个部分，第二、三、四个方面先开个头，以后再谈。
基于共享价值的管理理念
如何转变为“基于共享价值的管理理念”？其实这个管理理念一点都不新，你甚至可以理解为“以人为本”，这是一个再熟悉不过的理念，在很多传统企业早已经提出并实践这一理念。
华为就是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家实施全员持股的民营企业，基于员工的贡献分配价值。
海尔也是秉持这种管理理念的公司，它是国内首家提出小微、众创概念的企业，实施最为大胆激进的组织变革，打造形成了上下游产业链生态圈。
芬尼克兹的宗毅也是秉持种管理理念的人，这家公司是国内首家通过内部竞选PK实现裂变式创业的公司，从2005年芬尼克兹开始建立鼓励骨干员工内部创业的制度。
芬尼克兹也是实行员工持股制，只要在芬尼克兹工作3年以上，就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别，然后根据级别的不同，拿到的投资额度也不同。2013年芬尼克兹承诺不管公司盈亏，年底都要拿出10%的利润来分红。
我原来所在企业的石横特钢也秉持这样的管理理念，企业口号就是以人为本、共创共赢。它国内少数几家在2015年仍然保持较高利润的传统钢铁企业，而且它的财务指标行业第一，利润指标和重点经济技术指标均处国内领先水平，同时也在企业内部实施了员工持股计划，除了各条生产线采用集资方式形成的资本股外，还对所有中级及以上的员工奖励发放虚拟股，而且基本保持每年20%的分红比例，仅2015年底就奖励462万股股份、460万现金。
通过比较这几家公司与其他的公司的管理理念、管理模式，不难发现，他们都是基于共享价值的管理理念。
“管理控制”与“个体活力“孰轻孰重
一个企业的管理控制水平越高，管理越规范，但往往越容易造成组织僵化、个体缺乏活力。反之，若想激发员工活力，就需要适当的放松管制，充分地给组织赋能、激发个体。
平衡好“管理控制”与“个体活力”之间的度，是一个企业管理水平高低的重要表现，用任正非的话来讲，就是“灰度管理”。对于管理控制，德鲁克说有两个意义，第一个意义是自我管理控制；第二个意义是对他人的控制，多数人会理解成第二个意义，所以，德鲁克说他很少用这个概念，怕引起大家歧义。
最明显的例子就是，大家把绩效管理理解成绩效考核，就是给员工定量化指标进行考核，这个现象非常普遍。
绩效管理的核心
绩效管理的核心是价值贡献-价值评估-价值分配，但在实施过程中，多数企业往往更侧重价值评估过程中的考核，而非引导价值贡献。
人们更关注考核结果，而不是关注价值贡献，或者说，他们只懂得负向激励，却不懂的正向激励。
所以很多人会问绩效管理是不是失效了？是不是已经不适用了？有没有更好的绩效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪个工具更好用？
也许这跟人力资源在企业中的定位有关，更多的是站在为老板省钱、降低成本的角度考虑问题，他们认为这就是人力资源的本分，“绝对政治正确”，这种思维根深蒂固。
但从人的心理角度，没有一个员工希望在心理预期的基础上减薪，更愿意在心理预期的基础上加薪。
从人的需求角度，大多数人都希望自己的工作得到认可，而不是受到批评。既然绩效管理违背人性，那这些企业又是怎么顺应人性进行管理的呢？如何进行绩效管理的呢？
对绩效管理的职能进行重新定位
即：不仅是管理价值存量，还要管理“创新”、“贡献”等价值增量。以华为为例。华为的管控是通过系统架构和IT流程实现的，比如IPD研发流程管理体系，实现客户导向、端到端的打通。做个性化定制的红领，也从业务流程的层面打通了客户与生产者端到端的连接，实现客户量体数据直接到终端工作平台，实际上，对主业务流程管控到位了，客户需求才能得到控制，客户满意度才能保证，这不像其他传统的企业一样通过职能来管控。
华为从最开始就对人力资源有清晰的定位，就是价值创造、价值评估和价值分配这条主线。对于绩效管理，任总提出来了“绝对考核”的概念，即：在进行员工考核时，采用的是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。
任正非认为：绝对考核要以“团结多数人”为目的，考核中要扩大员工得A的比例。其逻辑就是“如果优秀员工占少数，优秀员工就可能会成为讥讽的对象，他们很孤立，不敢大胆伸张正义”。
他还认为：绩效考核要以“是否为企业增加价值创造”为依据，以创造价值为管理目标，华为就是要通过经济利益以及其他激励，鼓励你好好干，要敢于放开，不能老说考核增加了什么成本，为什么不说考核增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险，保持一个自由弹性的机制。
从以上任正非对绩效考核的理解来看，华为的绩效管理就是一个管理价值增量的部门，而不是管理价值存量的部门，是一个把绩效考核作为增加收益的部门，而不是把绩效考核作为一个降低成本的部门。
我们看这些企业无论是对绩效管理的理解、还是对人才管理、领导干部管理的理解，始终是以价值贡献、价值评估、价值分配作为主线，真正体现了共享价值的管理理念。
OKR是管理价值增量的工具
Google公司使用的OKR，不是管理价值存量的工具而是管理价值增量的工具。我们都知道，OKR（即：目标与关键工作成果）其实是不与薪酬挂钩的，既然不考核，它就仅仅是每个人做出贡献的一种衡量工具，就像超预测技术中所使用的Brier计分法一样用来衡量你所做出的目标/预测的完成/准确程度。因此，OKR其实是目标管理工具。
目标不是KPI指标
目标应该是挂在空中让大家抢着争的东西，而不是压在员工肩上让大家扛的东西。所以，在使用KPI这样的绩效管理工具时，大多数是以已经确定的绩效标准为考核基准，也就是让大家扛的东西。你已经为员工设定了工作内容和工作标准，你的导向是让员工完成你想要的结果，而不是引导员工发挥自己的主动性做出他能做出的结果，不是让大家争着抢的东西。这个区别就是“管理控制”与“个体活力”的区别。一个是趋向于控制绩效标准；一个是趋向于激发个体活力。
所以，我常常遇到一些初创公司或者没有管理基础的传统公司整天找KPI，建指标库，整天把“以结果为导向”挂在嘴边，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。
分类分级评估法
分类分级评估法，其实就是统计学中的定性统计方法。
大家可以将正反馈分为创新、课题和改进三个级别，负反馈分为事故、严重失误和失误三个等级。前者相当于记功，后者相当于记过。你可以根据价值的贡献程度，将创新定位为员工自主创新、对公司的管理模式有系统性、建设性贡献的工作。
将课题定义为公司下发、对公司的对瓶颈性、或长期未解决的问题有改善的工作。
将改进定义为员工自主提出，对日常管理中遇到的一般性问题有改进、改善的工作。同理，对关键事件按影响及损失的大小划分为事故、严重失误和失误三个等级。然后对员工的贡献和失误按以上标准进行分类统计。
这种分类统计方法其实就解决了定性贡献难以定量评价的问题，也解决了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能评价，不能评价，就不能管理” 的问题。
