员工培训是企业现代营销工作的一个必要组成部分，它可以被看做是企业运作系统的一部分。所以，组织和管理好员工培训需要从一开始就与企业的发展目标或子目标联系在一起，从而使员工培训的投入集约化和高效。另一方面，员工培训又是自成体系的，在时间、内容等方面是相对独立的，因此，对员工培训要做专项研究、专门看待。一定程度上，特别是定位于“综合素质提高”的培训，要游离于企业的日常工作，以期取得最佳效果。

以培训推销员为例，我们试列一个方程式：

　　一、明确宗旨和目标。即培训的大政方针是什么，期望值是什么。可以是全面的培训，也可以是分解式的、技术性的培训，所期望达成的目标也有大有小，正如同做股票的人有长短线的取舍，这一点是至关重要的。当前，毋庸回避地说，企业界以期望吹糠见米的培训为多，这不是不可以，也不完全是企业风险承受力低，而是有着企业经营上的考虑。但科学的思想和无情的实践也同时证明：以速成的方式将推销员培养成“大师”是几无可能的。如果有这样的先例，那即使不是天赋的原因，也必定是机遇的帮助。因此，企业目标的设定必须是合理的。假若是初次引入培训，这一目标还应该是略显保守的。这样做的好处在于：组织者可以用较清醒的头脑在事后评价员工培训所产生的效用。

　　二、确立培训方式。培训方式可以有若干种，常用的一般是课堂式培训。这一方式无论从便于组织、节约开支方面，还是从知识灌输、双向沟通等方面都有着显而易见的好处。只是问题有：a．请谁来讲授；b．讲授效果怎样评价；c．讲授内容谁来定。如“谈判技巧”的内容是以商业心理学为主还是以实战分析为主？是高屋建瓴式的，还是解剖麻雀式的？在这些问题上一定要采取程序化的操作，即先解决什么，再解决什么，最后解决什么，操作以效用最大为原则。同时，必须看到：受聘于企业的员工未必在思想上重视这样的培训，甚至会认为企业所安排的“说教”未必比在中学或大学里上课更有效。他们宁愿更多地相信书摊上所摆的各类指导操作的书。因此，确定请什么样的专家，请哪位专家是关键性的。除此之外，要与专家进行仔细的交流，如同生意洽谈中的多次磨合一样。如果企业自己有这样的专家自然是理想的，但多数时候还是应该请既有实战心得又有理论研究的“多栖式”人物。他们就在人群里。