企业ERP系统实施应该是个管理提升项目，而不是一个IT系统开发的技术项目——这个道理虽然说了很多年，但是真正能够理解并践行的企业、咨询公司却不多。ERP工程师好找，ERP 咨询顾问难寻！
企业IT部门或者ERP咨询公司一定要从交付业务价值的角度出发，站在企业高层领导的角度去思考。一把手并不关心技术、方案，TA关心的是结果，老板的思维方式是：“我投资了两千万元来做ERP项目，你们给我带了多少收益？”
终极目标是可衡量的企业财务收益，例如：收入提升、利润提升
这些财务结果指标提升的驱动因素来自业务效率的提升，例如：缩短交付时间、提升了客户满意度从而提升收入，或者降低制造成本、减少废料率、提高库存周转率等提升了利润
这些业务效率结果提升的根因（root cause）是提升了运营质量，可衡量的运营质量包括：销售预测准确性、库存数据准确性、产品主数据准确性、生产计划制定和完美完成的准确性、供应链履约完美率等等。
为了要抓好这些运营质量结果，有三大业务执行的抓手：
a. 业务流程优化
b. 相应的信息系统工具
c. 相关人员的行为规范
运用上述的咨询框架，以下分享一个我在15年前的ERP实施项目，用ERP系统来提升企业供应链管理水平，并最终提升业务绩效的案例。
客户是一家百亿级规模的装备制造企业。装备制造的业务挑战是市场需求波动大，生产的产品小批量、多品种、产品结构复杂，生产部门为了满足交付的要求，在没有良好的物料需求计划指导的情况下，就大量备货生产，造成大量的在制品库存。
这家企业在启动ERP项目之前，就确定了通过ERP系统实施，实现物料需求计划闭环，从而降低全公司库存水平（包括产成品、在制品以及原材料等各个环节的库存资产），缩短订单/产品的交付周期（例如最复杂的一类产品，计划将订单交付周期从45天缩短到33天）的业务目标。
为了达成这些目标，我们咨询顾问和企业IT管理部门一起，以终为始，建立了一套环环相扣的运营绩效控制体系：
1. 终极目标——业务结果：提高在制品周转率、降低在制品存货、缩短生产周期。
2. 为此，在企业的生产组织和采购组织内，要提升对物料需求计划（MRP）的执行效率，严格执行计划，准时完成计划。
3. 为了严格执行计划，MRP计划准确度就要求很高；计划准确率的衡量标准是：从系统跑出来的计划，无需人工干预直接转化成生产和采购指令的百分比。
4. 为了保证系统产生MRP计划的准确性，必须保证MRP计划所需数据的准确性，包括：产品基础数据（BOM、MRP参数等）、库存数据、需求数据（来自于销售预测以及需求管理）等。
基于上述四个环环相扣的运营绩效控制环节，找到六个KPI，从业务执行来狠抓KPI达成，这六个KPI分别代表了生产和供应链的执行力以及动态数据的准确性。
这些KPI可以说是运营的过程性结果，紧盯着结果去改善造成结果的原因，例如“主机上线一致率”低，根因可能是需求管理松弛，“计划转换率”低，根因可能是产品基础数据不准、需求不准以及库存动态数据不准。
这些KPI考核要落实到相应的业务责任部门，专人跟踪、责任到人，要求责任人制定提升行动计划，明确考核周期和奖惩机制。
通过这个带有很强管理咨询性质的ERP实施项目，实际带来的管理提升效果是：
ERP上线后一年内，三大主要产品线的MRP计划准确率逐季提升，从刚上线时的65%左右，到一年后的95%以上，超过原定85%的目标；因为计划准确，执行到位，在制品库存大量减少：
顺便再提一个观点，现在很多人一提企业级的“运营绩效”，就是要上数据分析平台、商业智能、人工智能等等高级的技术手段。
在我来看，要管好企业战略绩效，商业智能类信息系统的作用并不是最关键的，主要价值就是给领导提供一个实时的可视化展示而已。
其实，制造业运营管理真正需要时刻紧盯的重要指标并不多，就那么几个而已，指标背后的业务逻辑都是联动的——就像你开车，虽然汽车内部机械运行有很多需要监控的指标，实际上司机在仪表盘上只需要看行驶速度、发动机转速、指南针等少数几个指标而已——真正重要的是对业务流程、ERP系统的持续改进。
人，才是管理中最重要的因素。
上述这个十五年前做的项目，我们没有用任何BI工具，就是Excel就足够了。
以上也是为什么在中国市场上，同样是做一个ERP项目，有些咨询公司卖200万，有些咨询公司卖2000万，这就是咨询公司带来价值的差别。
遗憾的是，ERP咨询市场过去十多年越来越卷，本来该卖2000万的项目，被拉到卖200万的价值层面上去竞争，造成市场上劣币驱逐良币，不少能交付高价值ERP咨询服务的顾问很多都不再干ERP咨询，而去赚快钱去了。
