不少企业管理者具有丰富的工作经验，无论是应对紧张、忙碌的工作日程，还是协调难以处理的下属矛盾，抑或是处理突发事件，都能游刃有余。但他们唯独害怕数字、害怕财务。
例如，什么是盈亏平衡点，怎样计算和快速越过盈亏平衡点；什么是现金流量表，企业如何根据财务现状制定现金流目标；企业的资产有多少，是否安全；应收账款具体有多少，怎么收……
对于这些问题，企业管理者往往选择逃避。
一项调查显示，作为非财务管理人员，对财务有兴趣又不害怕的人，只占15%；有兴趣但害怕的人，占到20%；感觉一般的人，只占30%；而无兴趣同时又害怕的人，占到35%。
这说明，管理人员面对财务报表上密密麻麻的数字时，很容易产生负面情绪，于是他们通过询问来了解大概情况，随后在自己内心算一笔账，草草估算项目或生意能赚多少钱。
受类似畏难情绪的长期影响，不少管理者对企业财务情况一知半解，进而对企业经营发展情况模糊不清，很容易做出错误的判断与决策。
害怕数字、害怕财务，来源于管理者对财务分析的重要作用缺乏认识。他们对企业财务分析的意义与价值不够了解，也不清楚财务分析目的所在。其思想根源，在于管理者片面重视生产管理和销售活动所带来的销售额和利润增长，轻视财务管理和分析工作。
正因如此，管理者才会单纯认为财务分析只是财务部门和专业人员的工作，否认了财务管理实际上是综合性、全面性的系统工程，割裂了其与生产和经营管理工作的密切关系。
今天，越来越多的创业者注册成立企业，成为管理者。他们大多数都是本行业内的佼佼者，在业务领域内有一技之长。
然而，创业初期，很难有专业财务团队支撑企业财务管理。管理者自身又对财务基础知识知之甚少，很难精准核算成本与费用、确定产品价格，很可能使企业的发展陷入困境。
其具体原因在于，管理者认为“财务知识专业性太强，隔行如隔山”“与财务人员沟通很困难、搞不清”。
客观上，财务管理又历来是企业的“禁地”，管理者如非专业出身，确实没有多少机会接触到财务管理的全过程，难以洞悉其中关键。
面对上述困境，管理者往往并没有补齐知识短板，而是简单地将现有分析结果与现有常规标准进行比较，得出粗浅结论，无法对问题本身进行深入分析。
这进一步导致他们无法将局部情况与全局问题加以联系，难以对企业的经营情况全面掌握。尤其是在企业错综复杂的资金流动过程中，管理者很难做到借鉴和运用专门方法对财务活动和成果进行分类解剖。
管理者为什么必须读懂财务报表？答案很简单，如果管理者读不懂财务报表，就会影响到企业的经营。
管理者如果读不懂财务报表，那么很可能只是表面上拥有制定战略决策的权力、能够实施内部管理和外部营销，实际权力却很容易落入他人手中。
尤其是现代的专业财务人员，读懂财务报表只是基础能力。财务人员在分析和利用财务报表的过程中，会将个人对产品、服务、项目、业务的主观判断融于结果之中。管理者将“读懂”的权力让渡给财务人员，会造成财务人员的判断权力凌驾于管理者之上。
例如，财务人员通过阅读报表，判断计算与计入的项目、认定资产价值等，能在短期内影响该产品或服务的价格利润。长期看，则会改变企业对销售产品、计划项目的认定，甚至影响企业的战略。但这些信息，管理者无法及时掌握。
因此，企业管理者想要做好管理，最基本的能力就是读懂财务报表。其中最主要的是3张表，分别是资产负债表、利润表和现金流量表。
例如，读懂资产负债表，就能发现隐藏在其中的费用，短时间内判断出一家企业的经营是否有“水分”、是否存在严重潜亏。读懂利润表和现金流量表，一旦企业的经营活动现金流量出现负数，而利润表上的利润数据却很好看，管理者就能进一步发现利润获得和现金使用的漏洞。
在了解上述3张表的读法之后，管理者还应进一步学会掌握分析其他财务数据报表，借以管理预算与资金使用、进行成本核算与控制、进行费用分摊与控制、明晰应收和应付账款、制定效益与奖金提成策略。
从全局意义上来看，看懂财务报表并非只是财务部门员工的责任，同样也是管理者的必修课。企业管理者必须丰富财务知识，强化分析能力，提升决策的科学性与合理性。
总之，用一个形象的比喻，财务报表如同马路上的交通信号灯：有的报表内容如同绿灯，代表企业目前的决策和执行畅通无阻；有的报表内容如同亮起黄灯，需要管理者对某些事项保持警惕；当有的财务报表如同亮起红灯时，代表企业经营存在重大问题。因此，管理者必须懂得财务，才能稳稳把住企业前进的“方向盘”。
