一、如何理解任期制和契约化管理？
任期制和契约化管理其实不是一个新名词，在企业的管理制度中，其实都有与任期制和契约化管理相似的要求，例如岗位管理、薪酬、绩效考核等，这些都是经理层任期制和契约化管理的核心内容。为什么当前国家把任期制和契约化管理提到这样的高度呢？因为它确实是国企改革的牛鼻子，也是一个关键的突破口。
1. 政策背景
国企改革四十年遵循着“去行政化-规范化-市场化”的演进路径。
2015年国务院发布了《关于深化国有企业改革的指导意见》，文件中对分类改革、完善现代企业制度以及发展混合所有制经济改革等都提出了明确的要求，在完善现代企业制度里就提到要对国有企业领导人进行分类分层制度的改革，推行经理层成员的任期制和契约化管理以及职业经理人制度。《关于深化国有企业改革的指导意见》文件出台之后，一直到2019年，相关的配套文件陆续出炉，构建了国企改革“1+N”政策体系，国企改革顶层设计基本完成，为任期制和契约化管理的萌芽提供了政策准备。
2020年2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》，包括配套发布的23个相应问题的解答，相比之前的试点推行，这两个操作文件真正地为任期制和契约化管理提供了一些规范的操作程序和要求，便于将这项工作真正推进落地。
2020年10月，《国企改革三年行动方案》提出全面推行经理层成员任期制和契约化管理、积极推行职业经理人制度，标志着任期制和契约化改革进入推进期，任期制和契约化管理将成为未来国有企业的必选项。
随着国企改革三年行动方案的推进，任期制全面推开，进入全面推广期。在推进的过程中也存在一些不好的现象：比如“新瓶装旧酒”，形式上看似满足要求，但实质内容跟之前没有太大变化，权责梳理、岗位考核都没有起到应有的作用；再比如“虚晃一枪”，一开始大家觉得可能要动真格了，但到最后实施落地的时候，跟之前没有太多的本质区别。
为了及时纠正在实施过程中存在的问题，2021年3月国企改革办特急印发《关于加大力度推动经理层任期制和契约化管理有关事项的通知》，就改革的原则、方向、实施范围和签约主体等十个方面进行进一步的明确（图1），进一步去强调、落实相应的改革工作，通过任期制和契约化管理等现代企业管理制度，深化国企改革，快速推广覆盖。
2. 任期制和契约化管理的本质和难点
任期制和契约化管理的本质其实就是目标管理的延伸，核心还是在于权责利的匹配，如果只给责任却不匹配相应的权力和利益，就会在推进的实施过程中出现很多问题。目标管理要做到指标到人、压力到人，同时利也要能够及时地兑现。
难点在于目标的分解和评价。目标分解其实是一件很难的事，如何能让分解出的目标既有挑战性，又符合企业实际，同时还能够引导企业的全面发展，这是改革的难点所在。
改革需要发挥的关键作用有两方面。一是“不称职解聘”，这次国家在这方面是动真格的，不胜任是要解聘的。二是“刚性兑现”，做得好要及时兑现，做得不好或发生违规行为的，也要有追索扣回机制。
二、国有企业为什么要实施任期制和契约化管理？
1. 升级国有企业的干部管理方式
任期制和契约化管理是传统的国有企业干部管理方式的升级，实施范围核心针对经理层成员，是以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。
任期制和契约化管理可以解决历史遗留的“两无两不”问题。“两无”，一是无任期，以前的管理方式对领导干部没有明确的任期要求，只要不出大问题基本上是可以一直工作下去，除非自然退休或者上级调动；二是无契约，在某个岗位上到底要完成什么样的任务、实现什么目标，都没有明确的契约要求。“两不”，一是不具体，虽然有契约，但是权责利并不明确；二是契约执行不严格。
任期制和契约化管理能够升级干部管理方式，让干部管理方式在传统的委任、任命的基础上，进一步走向聘用制、走向市场化，是打破传统干部管理模式的重要突破口。以前的国企干部管理有三个典型的特点“终身制、大锅饭和传统的人事管理”，而任期制和契约化管理，包括职业经理人制度，其实都在身份、薪酬管理和管理方式上做了很大的升级，打破了国有企业“能上不能下”、“能进不能出”等传统的弊端。
2. 深化企业目标管理，强化企业契约精神
以前国有企业的考核更多是考班子整体，整个班子作为一个主体接受上级单位的考核，企业主要的经济指标由总经理承担，具体的工作由业务部门或生产部门负责人承担，导致对副职的考核要求不明确、定位不清晰。任期制和契约化管理有助于实现目标管理的深化，其实施范围已经从对经理层的要求延伸到领导层，从经理层延伸到中层管理人员，甚至延伸到一些具备条件的项目层，管理的实施对象是岗位，重点解决的是国有企业副职定位不清晰的问题。
另外，任期制和契约化管理也可以强化契约精神。
3. 促进企业做优做强做大
任期制和契约化管理是一种手段，而不是一种目的，最终目的是通过任期制和契约化管理这个牛鼻子的示范作用，促进企业做优做强和做大，让企业获得高质量发展。具体来看，任期制和契约化管理有助于优化企业的治理结构的优化，有助于明确权责边界和授权，让专业的人做专业的事，同时也有助于提高企业内部的良性竞争，以此来培育更多高端的经营管理人才，通过这种手段，来倒逼企业的改革发展。
三、如何开展任期制和契约化管理？
1. 《操作指引》是基本的操作规范
《任期制和契约化管理的操作指引》是做好这项工作的基本操作规范，文件中对于经理层任期制和契约化管理的基本概念、实施范围、实施主体责任、基本程序等都做了明确的制度要求，企业需要严格执行《操作指引》。
《操作指引》中有几个核心的关键点：（1）健全授权体系，包括三会一层的权责设计、契约化管理内部的经理层（总经理和副总经理）权限权责如何划分等。（2）遵守契约考核，如何根据契约化的要求来设定相应的考核指标和目标，明确相应岗位的要求。（3）明确薪酬激励，如何将薪酬激励与目标指标的要求对应起来，并且合理地拉开差距。（4）强调刚性兑现，明确干得好如何兑现，干得不好如何实施追索扣回的机制。
2. 实施范围从经理层延伸到领导层，强调领导层成员管理方式的统一性
目前从实操来看，任期制和契约化管理的实施范围已经从对经理层的要求延伸到领导层，具体来说，经理层成员必须要严格地按照相应的要求来执行，包括总经理、副总经理、财务负责人，也包括工程企业里常见的总工程师、总经济师等。另外，非经理层的成员则需要参照对经理层的要求执行，包括董事长、副董事长、执行董事，也包括党组织书记、党组织的专职副书记和纪委书记。从纵向来看，也已经逐步从对经理层的要求延伸到对中层管理人员，甚至延伸到一些具备条件的项目层。
3. 实施程序履行五步基本操作流程
第一步是制定方案，包括企业的基本情况、背景和目的、任期制管理的主要举措、契约化管理的主要举措以及监督管理的主要举措等内容。第二步是履行相应的决策审批程序。第三步是签订契约。第四步是开展考核。第五步是根据考核的情况开展结果的应用，包括薪酬的兑现、岗位的调整等。
4. 利用“六定”模型明确经理层管理的各项机制
根据权责利统一的要求，开展任期制和契约化管理的具体实施过程可以总结为“六定”。
（1）定岗位
任期制和契约化管理的实施对象是岗位，重点解决的是国有企业副职定位不清晰的问题。对国有企业比较熟悉的读者通常都知道，国有企业的副职在权责利方面往往不是特别明确，企业主要的经济指标由总经理承担，往下一些具体的工作由业务部门或生产部门承担，导致对副职的要求不明确、定位不清晰，“定岗位”的重点是解决这个问题。
定岗位要求“一人一岗”，确定岗位的职责、胜任的要求和工作的标准等；“一岗一书”即每个岗位都要有明确的岗位说明书，包含岗位的基本信息、岗位设置的目的、权限、岗位职责，也包含工作关系、工作目标和任职要求，同时也可以在这个基础上做一些延伸，把工作标准等都在岗位说明书中进行明确。
（2）定权责
给岗位定了明确的目标和要求后，对应的权责利需要匹配，有哪些权利？要履行哪些义务？这些都是需要明确的。权责可以从几个层面来设计：
首先是董事会的权利，包括高级管理人员的选聘权、薪酬的管理权和业绩的考核权等。
其次是总经理的权利。总经理是任期制和契约化管理里非常关键的一个岗位，对上承接董事会给经理层下达的整体任务要求，对下要组织副职甚至公司里其他管理人员来共同开展工作，完成相应的市场经营指标，所以明确总经理的权责利非常关键。总经理在副职的聘任或解聘、在绩效考核方面是不是有足够的权利，这是制约总经理履职的一个关键因素。
最后是副总经理的权利，包括分管哪些工作，分管的工作有怎样的权限，这些都需要明确。
在具体工作开展的时候，可以通过权责清单对相应的权责事项进行固化和明确，作为目标下达和考核的重要输入和依据。
（3）定考核
定考核有三个核心要求——基于契约、围绕职责、考到岗位，基于这些核心出发点，任期制和契约化管理的“定考核”和传统国有企业的经营管理方式有比较大的区别，这里可以从两个方面来分析。第一是从聘用协议上看，传统的国有企业对干部管理只有任命文件，但是没有明确每个岗位的任期、每个岗位到底是做什么事情以及承担什么职责，对岗位的要求都是不清晰的。任期制与契约化管理的“定考核”，是构建以岗位为载体的明确的任期考核内容，在履职待遇、权限等方面都会有清晰的要求。第二是经营责任书，任期制和契约化管理的一个特点是压力由经营班子传导到个体、由总经理传导到副职及非经理层成员，而以前的管理方式通常是企业负责人代表班子接受上级单位的考核，但是班子内部到底谁干得好、干得不好，其实没有明确说法，导致以前薪酬分配基本比较和谐、平均，内部其实是没有拉开差距的，但是任期制与契约化管理在这方面是有明确要求的，需要考核到岗位、薪酬必须要合理地体现出差距。
定考核还有一个关键的特征，就是要考核到人，构建一人一表，每个人都有明确的考核指标，这在实操过程中可能会遇到一些问题，比如说副职分工会不一样，有些副职是管业务部门的，有些副职是管职能条线的，还有一些副职同时会分管业务和职能，这时如何来考虑考核到人？要根据分管的工作进一步明确，可以是一个副职一张考核表，把分管相应内容的考核要求都放进去，也可以是一个岗位一张表，如果同时兼任两个岗位可能就要签两份责任书，这两种方法都可以，核心要求是要把相关的考核要求落实到个人，落实到人头。
考核指标怎么来设定，这是关键所在，也是难点所在。考核指标的设定需要综合考虑以下几个方面的因素：
第一，体现出高质量发展的要求。目前工程企业，无论是设计院还是施工企业，考核的要求都在往高质量发展去转变和调整。无论是任期指标还是年度指标的设定，都要体现出发展质量的要求，包括现在央企考核的“两利三率”，这些都是考核发展质量的明确的指标。国有企业以前的考核是单纯地去做大规模，做大合同额、做大营收，但现在可能更关注经营的质量和创利能力，同时也会关注企业的自主创新能力、业务发展的健康度以及业务的平衡，这些都需要在考核指标里有相应的体现和要求。
第二，短中期相结合。如何区分年度考核和任期考核？任期考核更加关注价值创造类、软性的、创利的指标，包括中长期战略规划要求，也包括风险控制类的指标。年度考核指标要关注四个方面：经济效益指标，包括净利润和营收等，这些是实打实的需要去考虑的；经营管理指标，包括新签合同额、应收账款等；风控合规指标，特别是对于施工企业来说，风控合规类以及安全类的指标是非常重要的；重点任务类指标。另外，对高新技术企业、高科技企业来说，考核指标还要在科技创新、科技人才队伍上有相应的体现。
第三，通过战略解码打造高绩效组织，实现由战略到绩效的有效分解。指标的分解有四个来源：一是上级单位的要求，这是非常重要的指标来源；二是企业自身的战略规划，通过战略解码确定具体的考核目标；三是企业目前的短板，可能来自于业务、管理或者人才等方面；四是通过对标来确定相应指标，工程企业对标一定要遵守可学习性，找准对标的点，结合对标去切实提升效益，围绕这个原则开展相应的对标工作。
在具体执行过程中，目标如何来设定呢？由于每个单位经营状况不一样，上级单位对它的定位和要求也不一样，所以指标设定的结果也可能会不一样。目标如何设定是很关键的，一方面目标要符合实际，不能设计得过高，另一方面还要有一定的引导性，跳一跳能够得着。目标值一般可以分分成三档：第一个是门槛值，必须要保证和实现；第二个是目标值，是在正常的状况下要达到的一些要求；第三个是挑战值，是努努力、奋斗一把可能可以实现的。对于不同目标也需要有不同的评价标准。
（4）定薪酬
职责和目标要求确定之后，如何让薪酬与之相匹配，也是非常关键的一个问题。一般来说，确定薪酬有两种方式，第一种是在历史数据的基础上，结合上年度的完成情况进行相应的微调，这种方式的优势是相对来说比较平稳和和谐，但是劣势是会导致薪酬差距不能合理体现，另外也可能会导致薪酬竞争力不足。第二种方式是通过外部对标，结合外部市场的薪酬状况，采用市场化的薪酬策略。这是定薪酬的两种核心思路，但是具体选择哪种思路或者是将两种思路结合起来，要根据企业的实际情况来做决定。
根据相关的政策要求，薪酬结构一般包括四个部分。一是基本年薪，这是企业负责人或者是经理层的基本收入；二是绩效年薪，政策要求绩效年薪一般不低于基本年薪和绩效年薪之和的60%；三是任期激励，与经理层在任期里的整体表现相关联，和任期考核有紧密的联系；四是中长期激励，比如股权激励、分红激励、超额利润分享等。在实操过程中有几个注意事项：有些激励是不能同时享受的，比如有任期激励时，一般就不再同时享受超额利润分享或者分红；在中长期激励方面，对于同一个激励对象，超额利润分享和分红激励也是二选一，当然在具体实施的时候可能要看上级或者当地是不是有更明确的一些规定。
如何打破经理层收入的平均化，让经理层成员薪酬能够合理地体现出差距，一般有两种方式：第一种方式是根据行业特点以及通常的做法和经验去设计，比如在企业里分管业务和经营的经理层成员相对来说承担的压力会更大一些，分管内部管理的压力可能会更小一些，在薪酬上要有相应的体现。第二种方式相对来说更加量化，根据交叉任职、兼任岗位带来的工作难度、工作量要求和风险责任，以及分管的业务部门以及分管的业务是核心主业、一般业务还是培育业务等等，来制定分配系数模型，根据经理层成员的实际分工来综合评定。
除了常规的薪酬设计之外，在薪酬的理念构建上需要有“做大增量”的概念，引导大家“跳起摸高”，通过这种共创、共担、共享的机制去实现企业和个人收益的同步增加。这里很关键的一点就是要考虑用中长期激励的方式，进一步提高经理层的积极性和主动性。中长期激励总结来看可以分成两大类：第一类是现金结算类，在工资总额内的可以用里程碑激励或超额利润分享机制，工资总额单列则可以用岗位分红和项目分红这两种激励方式；第二类是权益结算类的，根据公司体制的不同，也会有不一样的设计，主要的模式包括股权激励、期权激励和员工持股等等，不同的单位根据自己的实际情况选择性地设计相应的机制。
（5）定退出
“定退出”的作用是打通经理层“能上能下”的通道，根据考核的要求去完善退出的机制，对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘。
（6）定契约
订契约是通过一些特定的形式把双方的契约关系进一步固化、明确。需要签订的内容包括两个合同（劳动合同和聘任合同）、两个书（年度的经营业绩责任书和任期的经营业绩责任书），可能还会有一些特色项，比如个人的信用承诺、廉洁承诺等，这些都可以同步进行签约。工程企业也可以考虑把安全作为一个特色项或者底线项来签订定契约。
签订契约要明确契约的重点。第一个重点是任期的设计，任期一般是和董事会任期保持一致的，通常都是三年的时间，同时还要明确规定任期到期重新聘任的机制以及任期内领导班子调整的机制。另一个重点就是权责，权责需要通过岗位说明书和权责清单去明确，履职过程中还要有履职监督和责任追究的体系。
在签约主体方面，如果有董事会，一般是由董事会组织方案的制定及审核等工作，如果没有建立董事会，则由控股股东的党组织负责承担这些工作。程序上一般是董事会授权董事长，与总经理签订年度、任期内的经营业绩责任书，董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订，也可以由董事长来签订。
四、如何取得预期效果？
如何做好任期制和契约化管理工作，操作层面有哪些核心的关键点呢？
1. 任期制的实施有两个关键点
一是要盯准岗位，任期制将以前的干部管理和岗位管理区分开，岗位是基本的出发点和管理的对象，要以岗位作为职责权限和薪酬兑现的载体。
二是要落实退出，明确落实退出机制，除了正常的退出和调用之外，要有相应的考核要求，针对考核不达标设计明确的退出机制。
2. 契约化实施有三个关键点
第一，权清晰，落实授权清单。“权”清晰是落实“责”的前提条件，是契约化实施的基本保障和是开展经营生产工作基本的前提，要考虑经理层权责是不是清晰，有没有明确的授权清单，能不能够在授权清单里按照相应的权限开展工作。
第二，责明确，明确考核目标。“责”明确是契约化管理的关键，要考虑责任是不是能够到位以及是不是能够清晰的界定每个人的职责，权责体系与考核监督相辅相融。需要注意的是，有些指标是不能分解到副职的，比如国有资产的保值增值以及整体利润率的考核等，这是对于单位整体的考核，很难分解到每一个副总，所以在对副总进行考核时，有些共性的指标需要占一定的权重。
第三，利适当，制定合理激励。“利”适当是经理层契约化管理的重要组成部分，是任期制和契约化管理的保障，要考虑事先有没有明确的要求或约定以及事后能不能及时刚性兑现。薪酬设计需要注意平衡三对关系：物质回报和精神回报，物质回报是基础，精神回报是关键；现金激励和非现金的激励；短期激励和中长期激励。
3. 在任期制和契约化管理的基础上需要持续深化三项制度改革
任期制和契约化管理主要针对的是经理层成员，在这个基础上，需要持续深化三项制度改革，通过改革牛鼻子，将改革的局面打开之后，还要进一步去落实、深化和细化。
第一，建立市场化的用工机制。市场化用工机制是基于岗位和契约的，基于市场化的行为，能够胜任某个岗位就要履行相应岗位的职责、接受相应的待遇。但是如果不能胜任岗位，是否有合理的退出渠道？在国有企业目前的环境下，想做这个机制还是有一定难度的。
第二，深化任期制和契约化管理实施的范围。任期制和契约化管理的实施范围要从经理层向非经理层成员逐步地深化，至少落实到中层，包括管理的中层，也包括业务的中层，具备条件的话也可以在项目部的层面实施，扩大实施的范围，提高实施的效果。
第三，构建分配导向清晰的激励机制。国有企业薪酬分配上存在很明显的一个问题就是薪酬分配过于平均，往往造成“死海效应”，能力强、价值创造高的人可能会逐渐流失，留下的往往是在市场上很难有竞争力的员工，长此以往就形成了恶性循环。
第四，紧抓干部管理。干部管理是突破口，要抓住关键的少数，发挥他们的带动和示范作用。
4. 完善中长期激励机制设计，让员工与企业“同频共振”
在新时期面对员工的新需求，除了常规的考核激励之外，也需要考虑通过中长期激励，达到让员工的进步和企业的发展更好的“同频共振”，特别是对于勘察设计这个知识密集型行业，更需要通过这种机制设计来更好地让员工发挥他们的作用。
中长期激励的方案设计可以分为三大类，股权类、投资类和分红类，不同的体制适用不同的方案。比如对于科技型企业来说，较为适用的有股权出售、股权奖励、股权期权、岗位分红、项目分红等；对于上市公司来说，较为适用的有限制性股票、股票期权或者股票增值权；对于混改企业来说，适用的方案相对少一些，主要是员工持股；对于国有背景的企业来说，很难做股权类的设计，更多的是分红类方式，包括虚拟股权、项目跟投以及超额利润分享等。总而言之，需要通过中长期激励的机制设计，让员工和企业“同频共振”，获得更好的发展。
