阿里、华为、海尔财务的管理会计之路
在金融界，很多人对华为、阿里和海尔的金融体系特别感兴趣。他们想知道这些企业的财务部门是如何建立起来的，希望从这些大企业身上学到一些经验。今天，让我们知道管理会计在阿里、华为和海尔的崛起中扮演什么角色。
2016年，阿里巴巴成为全世界第一大的零售商交易平台。
华为成为全世界最大信息与通信技术解决方案供应商。
海尔成为全世界大型家电的第一品牌。这种种迹象都象征着中国的企业已经顺利登上了国际的舞台，成为所有企业学习的榜样。
在我们国内，各个企业也打起了一股学习榜样企业的风暴，他们的组织架构、管理运营方式、财务体系等等都吸引着国内外的大大小小的一些企业。在金融圈，也有不少人对华为、阿里、海尔的财务体系非常的感兴趣，他们非常地想知道这些企业的财务部门是如何搭建的，也特别希望能从这些大企业的身上学习一些好的经验。
对于金融家来说，蔡崇信在阿里的知名度和重要性可能不亚于马云。
据许多人所知，蔡崇信在加入阿里后担任首席财务官，并开始注册该公司。在早期，他帮助阿里巴巴定义了员工持股制度。早些时候，有报道说蔡崇信在一个小黑板上向阿里巴巴的同事解释了股票、期权和金融系统。蔡崇信的到来使阿里巴巴开始以真正标准化的方式运营。
事实上，除了蔡崇信的名片，阿里巴巴的财务管理体系在金融领域也取得了显著的成绩，当然，这也离不开其他阿里巴巴金融家的努力和贡献。
在2017年的论坛上，阿里巴巴的王祎首次揭开了阿里巴巴财务管理的神秘面纱。在王看来，阿里的财务角色就像一个司机，“踩油门，同时刹车”。一方面，业务发展非常迅速。金融如何与业务合作，追随业务。另一方面，在运行如此之快的情况下，阿里的金融家对风险控制和合规性有更高的要求。
“我一直在告诉团队未来团队中会有机器人。”王说，阿里的财务共享一直在尝试引进技术来实现智能化和自动化操作。目前，OCR已经在阿里应用了成熟的技术，而RPA正在积极探索。
就华为的财务体系而言，华为的第一位首席财务官纪平(Ji Ping)无法绕过这一关键关键人物。纪不仅是任正非在南油集团的同事，也是华为最早的创始人之一。1987年9月，任正非、纪平、郭平等人共同出资成立了华为，由于找不到前途方向，华为濒临破产边缘。纪平、张艳艳等女性将组成华为最早的财务团队。他们最重要的是融资。这是因为他们的财务经验，华为在初期一次又一次地克服了困难。
如今，华为已成为世界一流的标杆企业。除了著名的奋斗者精神、股权激励和研发重要性之外，严格的财务管理也为华为的成功做出了贡献。在开拓国内市场的几年里，华为一直坚持异地任职制度。地方人民不能做地方生意，不能有效地制止各种腐败。另一方面，各地还严格执行“收支两条线”制度。销售人员负责记账，但不负责处理款项。财务收支由总部直接控制，最大限度地保证了华为的扩张不失控。
当然，华为的财务管理也越来越规范和严格。1998年，华为开始引进IBM的管理系统。研发和供应链部门是第一个主要的参与者，而财务和销售部门的行动并不多。2003年，研发和供应链管理咨询完成，IBM顾问全部退出。
后来，任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理;虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。
之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。此后，IBM全球最精锐的财务咨询顾问又进驻华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。
IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等)，把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。
这不禁让我们感叹:财务管理也是生产力!
2018年3月23日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，此次最大变化是:孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替;华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职，由原华为CFO、常务董事孟晚舟(任正非女儿)接任。
在华为，孟晚舟负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。
如今，华为账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。
随着海尔集团战略的变化与“人单合一”双赢模式的推进，2006年，海尔集团高级副总裁、CFO谭丽霞主导了海尔的财务变革，其目标是:传统的财务要向价值创造型财务进行转变，并为财务确定一个新的定位，即“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”。
当时把海尔集团所有组织、业务当中的财务全部划分到了集团的财务团队当中，并将1800多人进行了收编(但保留每个财务自身的功能)。之后再按照“让集中的更集中、让分散的更分散”原则，将集团的财务划分成了三类，即融入财务、生态财务和共享财务。然后再按照CFO谭丽霞制定的“润物细无声”原则，将所有的财务人员都“搬”到业务当中，实现业务财务共享。
可以用一句话来表述海尔的财务变革，就是传统的财务要转换成规划未来、引领双赢的价值创造型财务。这其中，规划未来是指要创造价值，引领双赢则是指所有的财务都要与业务融为一体，并要成为战略的引领者和业务发展的引领者。
● 一是财务人员从财务会计转到了管理会计，这相当于从企业的后台走向了前台;
● 二是整个财务功能结构发生结构性颠覆，海尔2006年的业务财务人员只占5%的比例，大部分财务人员都在做核算财务，变革之后，其业务财务人员占比已经有了非常大的提升，核算财务也大规模减少;
● 三是财务人员从独立的组织融入到了业务，比如前端的融入财务人员主要做事先算赢，他们基本上不做账、不报表、不管钱，只是从各个角度，比如从机会角度、从战略角度、从整个财务分析角度以及从预算角度等等，与业务人员一起创造价值，洞察机会。
目前，海尔财务共享中心是全国交易处理效率最高的财务共享中心。海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从原来的2000人降至现在的800多人，其中，财务共享中心的200多人承接了当年1800多人才能完成的核算工作。海尔财务共享服务中心共建立了12个版块，服务于600多家公司，并且成为集团核心数据源，推动了整个集团战略的实现。
当然，以上展示的只是这些大企财务发展历程中的冰山一角，从企业财务体系的起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段到全球化阶段，以及迎接工业4.0科技大时代的挑战阶段，还有许多值得去学习和深挖的经验。
